用戶增長:為什么你的用戶不增長?

用戶增長:為什么你的用戶不增長?
時代的變遷、渠道的變遷,都將帶來新的玩法,先知而后動。

用戶增長3要素:認知、戰略、組織能力

個人認為做好用戶增長,從企業管理者的角度出發一定要把握好核心3要素:認知、戰略、組織能力,以實現看到、想到和做到。

近期,我將圍繞這幾點寫一個系列文章,今天先從認知開始。

從2014年到2018年,用戶增長的概念從硅谷傳入中國,并在國內生根發芽,呈星火燎原之勢。這兩年接觸了很多公司,機構和人,突然發現,一時間大家紛紛都在談論用戶增長,都到了似乎不談用戶增長都不好意思說你是做互聯網的。

那到底用戶增長是個什么鬼,都什么人在講用戶增長,里面到底都有哪些套路,這里面的差異點是什么?

我個人也一直在企業實踐如何高效的實現企業用戶增長,結合近1年多實踐的經驗,我打算花點時間再來講講。

用戶增長的幾大流派

1、技術派,也就是大家常聽說“增長黑客”,其本質是技術套利,所需要門檻很高

關于用戶增長,大家聽到最多的幾個案例應該就是Airbnb,Facebook,Dropbox,等等在這里就不展開講,感興趣的推薦去看2本書,《增長黑客》肖恩埃利斯著,《精益數據分析》都是用戶增長的經典必讀書目;

2、市場營銷派:傳統互聯網公司設有市場部或者在線營銷部,這個部門最重要的職責就是做品牌和花錢買流量。

用戶增長這件事其實并不新鮮,互聯網公司一直在做的就是用戶增長,傳統互聯網公司叫流量獲取。跟用戶增長的區別在于,市場部只負責買流量,對后續用戶的運營不負責,無法形成統一的用戶增長體系,市場跟運營也經常掐架。

3、科學的增長派(這個流派行業還沒明確的叫法,姑且先這么叫)

之前在GrowingIO的增長大會聽過Linkedin的全球增長副總裁Aatif的分享,他說他很不喜歡將用戶增長與增長黑客劃等號,在他眼里,用戶增長就是一門科學的營銷體系,是圍繞產品,營銷,渠道,數據多位一體,精細化運營的一套科學的用戶增長方法論,可學習可復用的,

沒有太多花哨的東西,就是不斷的提出增長假設,做實驗,數據分析驗證假設的正確性,以此循環往復,反復迭代。

我個人推崇的是最后這一種。

簡單說下幾種模式的優缺點:

第一種模式,增長黑客的模式,優缺點都很明顯。

優點是可以通過技術的手段實現低成本甚至零成本獲客;

缺點是,可遇而不可求,這種模式的特點是周期非常短,增長手段很容易被平臺發現且封殺,對于技術的要求也比較高,可復制性不高

第二種模式:花錢買流量的模式。

花錢買流量典型的就是AARRR模型,以前大家覺得這個模型很經典,但大家沒發現,這個模式最大的問題在于,用戶永遠都是越來越少的嗎?

為什么你的用戶不增長?

圖片來自《引爆用戶增長》

而科學的用戶增長模型,留存和裂變是關鍵,用戶不僅僅不會減少,反而會增加

為什么你的用戶不增長?

圖片來自《引爆用戶增長》

花錢買流量模型有幾個弊端:

1、預算大量浪費。

花錢買流量的部門一般是考核新客成本,不考核有效用戶成本,而合理的方式是一定要計算有效用戶成本,因為新用戶的質量決定用戶的留存和裂變。

如下圖所示,渠道D從新客成本角度來看,是非常優質的渠道,但是新客質量并不高,后續的留存很差,形成有效用戶的比例很低,實際上是質量非常差的渠道。這就將買流量和用戶增長體系打通來看的一個核心關鍵點。

為什么你的用戶不增長?

圖片來自《引爆用戶增長》

2、無法形成有效聯動。

用戶增長從接觸用戶到下載轉化,引導用戶上手的每個策略都是息息相關的,已經沒辦法單純的將流量和產品相割裂,現在的趨勢是每一個渠道來源都跟產品深度結合,獲客和轉化、運營必須深度融合;

3、成本與效率的悖論:

流量采購的的成本永遠都會是持續上升的,而企業用戶增長的一大使命就是要不斷尋找流量價值洼地,降低獲客成本

4、以買流量渠道增長的模式的局限性:

有一些特殊的產品,利潤高、頻次低、渠道單一,其增長模式就是靠買流量,比如醫療。

5、CGO真的要取代CMO嗎?

個人觀點是部分取代。CGO取代的是CMO職能中非品牌的那一部分,本質上沒有變化,如果翻譯成marketing的語言來講,就是營銷的全面數字化。

以我自己的經歷來講一下這幾種模式背后的時代背景。

2011年我在去哪兒網市場部,那個時候還是PC互聯網時代,去哪兒網最大的流量來源就是搜索引擎。

那個時候SEO是最重要的用戶增長手段,方法就有點類似今天的增長黑客,主要通過技術的手段來實現,那個時代下做SEO的是一門非常吃香的工種。

為什么你的用戶不增長?

圖片來自《引爆用戶增長》

在那個年代所有人眼里都只有流量的概念,沒有用戶的概念,即只是做流量,不做用戶留存。

甚至在去哪兒網購買機票用戶都不需要登錄,別說運營了,連基本的賬戶體系都沒有。

直到2012年,團購開始興起,去哪兒開始做直營酒店業務,才開始逐步建立自己的賬戶體系,但,仍然是沒有太多用戶運營的概念的,我記得整個公司除了我所在的市場部經常發發EDM以外,幾乎就沒有任何的用戶運營的概念了。

后來我去了奇虎360,充分感受了在超級流量平臺玩流量的感覺,在2012~2014年,隨著電商和本地生活服務這些交易平臺的高速增長,用戶運營逐漸開始被重視,逐漸有了將流量轉變成自己用戶的認識。

但在這個時代,傳統市場部的角色仍然處于用戶增長的核心地位。花錢采購流量依然是用戶增長最有效的手段。

從2014年~2018年,移動互聯網高速發展的時間段團購、外賣、出行、互聯網金融等行業借助移動互聯網人口紅利高速發展的黃金時間段,這個時候開始出現了一系列基于社交裂變的低成本甚至零成本實現千萬級用戶增長的玩法,很多公司在這個階段實現了爆發式的增長。

用戶增長的玩法在這一期間得到廣泛應用,并逐步開始成為主流,大有取代傳統市場部的趨勢。

這一期間對于用戶增長實踐得最徹底,也就是目前最明星的兩家公司就是今日頭條和拼多多。

從2018年底我們突然看到會員制模式的興起,我個人預測會員制模式接下來會成為很多互聯網公司的非常主流的商業模式之一。

會員制發展的基礎在于整個互聯網的發展人口紅利,流量紅利已經結束了,開始進入到用戶精細化運營的時代,之前的增長模式是建立在高速的流量增長的基礎上。

接下來用戶增長都會進入一個瓶頸期,這個時候公司還要持續增長就需要提升單個用戶價值,會員制就將會逐步走向互聯網商業模式的中心舞臺(流量在局部領域還會有一些結構性的機會)。

以前互聯網的打法是先免費,做大了流量再想商業模式。

未來基于會員制,一開始就有明確收費模式的商業模式將會越來越常見,這將會是未來互聯網創業和企業增長一個非常大的變化。

從PC到移動,從增量到存量,每個階段都有相應的打法,但是越往后,對于精細化運營的能力要求也越高,對于科學的用戶增長的方法論體系要求也越高,伴隨相應的就是組織能力的升級和打造要求也越高。

因此,作為企業管理者,我們首要的是解決認知層面的事,知道用戶增長是怎么回事,如何制定企業增長戰略,從而找到關鍵人,匹配相應的組織能力從而實現企業的用戶增長。

最后,我個人關于用戶增長的定義:

用戶增長=特定渠道+特定營銷工具+科學方法。

如:滴滴用戶增長=微信+紅包+數據。

在移動互聯網時代,通過營銷工具創新,將紅包分享嫁接在超級APP微信上,享受了社交紅利和移動互聯網雙重紅利,實現用戶爆發式增長。

在一定的時代和行業背景的大前提下,將經典的市場營銷理論與互聯網產品深度融合,以實現用戶增長的方法,具有時間性、特定性、科學性(數據驅動、反復迭代實驗)等特點。

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